对于大多数刚刚或尚未启动零售转型的中小银行，主要是城商行、农商行而言，转型的紧迫性与时俱增，道阻且长，需要广泛吸取同业经验教训。

文章来源丨零售新逻辑

作者丨秦季章

原标题丨零售转型新逻辑（一）

中国银行业真正意义上的零售转型应该说始自招行。缘起于2003年百亿可转债发行风波，构思于2004年香港同业考察之行，招行于2005年正式启动以零售转型为主要内容的“一次转型”，至2008年基本达成既定战略。此后，招行零售步入遥遥领先股份制银行，开始追赶国有银行的快车道，零售各项指标并由此带动整体指标靓丽无比，给其带来了无数荣耀：市值步入国内银行前三强，品牌资产价值步入世界银行前十强，一直蝉联中国乃至亚太银行业各种“最佳”……

近十余年来，不少股份制银行、城商行、农商行纷纷以招行为榜样，开展零售转型，不同程度见到效果；国有银行虽然不愿明言，但事实上越来越多地关注和研究招行零售，在不少方面学习对标。对于大多数刚刚或尚未启动零售转型的中小银行，主要是城商行、农商行而言，转型的紧迫性与时俱增，道阻且长，需要广泛吸取同业经验教训。

“真经”何在？

众说纷纭，不乏真知灼见，也难免鱼龙混杂。笔者一直跟踪研究招行和其他标杆行零售转型的探索实践，现梳理出十个方面的基本规律，称之为零售转型新逻辑。这十大逻辑，不追求完整高深的理论概括，更多论及零售转型过程中的常见问题及解决方案，试图给那些正为零售转型所惑、所苦、所困的中小银行，提供一份实操大纲。笔者相信不无裨益，因为这是真正从实践中来、到实践中去的认真思考与总结。笔者有幸在招行总行、分行累计工作15年，见证或参与了招行零售转型全过程，对其战略层面和操作层面均有比较系统和深切的了解；更有幸到吉林银行挂职2年多，全面负责零售转型，将招行等同业的先进经验与吉林银行实际相结合，取得了较为显著的阶段性成果。笔者所言的零售转型新逻辑，正是十几年知行合一的结晶。当然，难免见仁见智、挂一漏万，欢迎各界同仁指正、切磋，为促进中小银行零售转型集思广益。

（一）客户为王

零售转型的第一要务是获客

只有大量增加各层级客户，零售转型才有可能成功。这是由零售高度依赖“规模效应”的特性所决定的。零售转型需要庞大的人财物投入，只有客户规模足够大，才能分摊和承担，进而达到预期创收与盈利水平。同样一个客户经理分管几百或几千客户，同样一个物理网点服务几千或几万客户，同样一个线上平台经营几万或几百万客户，后者增加的成本是微小的，可谓微不足道，但增加的产出是巨大的，可达数倍数十倍，边际贡献十分明显。没有客群规模效应，零售转型寸步难行。

中高端客户应作为获客的重中之重。人们熟知的“二八效应”，在零售客群中尤为突出，贡献80%AUM（管理客户资产规模）与收入的中高端客户（大多数银行定义为AUM在5万以上的客户），其数量占比远低于20%。要在短期内见到获客效果，应直扑中高端客户。另一方面，就户均经营成本而言，中高端客户虽然高于大众客户，但投入产出更高，也理应摆在优先位置。

这并不意味着可以忽视大众客群。长期看，中高端客群主要来源于大众客群的提升和输送，成熟零售银行的客群呈金字塔结构，大众客群作为底层决定了金字塔的体量。此外，大众客群的“长尾效应”日益显现，具有经营潜力。因户数多、户均产出少，将大众客户和中高端客户一样，由客户经理分户管户，投入产出必然不合算；但随着金融科技的广泛运用，借鉴互联网公司长尾客户经营模式，大众客群有望成为新的业务与盈利增长点。无论如何，大众客群的规模必须足够大，否则，几乎没有什么价值。

如何迅速扩大客户规模？以下是一些行之有效的方法：

——公私联动。利用公司客户包括政府资源拓展代发，是获客的首选方式，不仅见效较快，而且客户潜质较好。代发竞争日趋激烈，可由易到难，从人数少、金额小、频次少的代发入手，逐步突破优质企事业单位代发。为此，应对分支行管理者及公司客户经理明确考核与激励机制，调动公司条线的积极性，并实施严密的过程管理，使之成为真正的“一把手工程”。同时，零售条线应精心打磨代发客户服务与经营体系，给公司条线提供有力的竞争利器，给企业一个选择本银行代发的有说服力的理由。

——全员营销。这是初期获取中高端客户的必要与主要方式，旨在充分利用银行员工的人脉资源，尽快营销“缘故”客户。关键是各级管理者尤其是各级一把手带头，重点拓展私人银行级的高端客户，以此带动全员积极行动。应建立相应的激励机制，奖金有吸引力并兑现到个人；任务分配可到人，但考核评价则宜到机构、不宜到个人，毕竟银行实行专业化分工，获客并不是非零售岗位员工的分内事。主管业务部门应做好产品、话术、流程、服务等辅助支持，并做好过程管理，如定期统计和通报数据、萃取和推广最佳实践案例、召开专门动员督导会议、营造“一把手工程”氛围等。

——市场外拓。依赖公私联动或全员营销获客，3年之后可能难以持续，容易引发抱怨，陷入疲态。因此，在举全行之力获客的同时，应重视培育零售条线自身获客能力，力争3年内新获客占比提升至50%以上。首先组织“店周拓客”工程，由网点行长负责，带领零售及运营条线员工，对网点周边的潜力客户网格化营销。同时组建专职外拓团队，由营销能力强的管理者牵头、正式员工协助、外包员工为主，在分行或旗舰支行层面集中展业，严管理、高激励，整合客户与人脉资源，以优质代发为目标实战成长。

——链式输送。中高端客群增长最终主要靠存量客户逐个层级提升，形成从大众客户到私人银行客户的输送链条。这需要将客户提级作为财富客户经理的首要任务，有效组织推动。应明确每个客户经理年度、季度、月度客户提级、流失与上送目标，定期严加考核，作为决定其职级评定、调节其绩效奖金的重要依据。应加强对客户经理的过程管理与持续赋能，如下发潜在客户名单，精选产品策略与话术，追踪营销动作与效果，分享最佳实践等。对分支行的财富管理业务考核，也应将客户输送作为重点指标之一。

——客户转介。MGM（客户转介客户）是成功率较高的一种获客方式，在营销新客户时，老客户的认同和现身说法，最有说服力。应引导分支行和队伍重视并开展MGM，使之成为重要获客来源。一是做好存量客户的深度经营，提升老客户满意度，密切与老客户的关系，创造MGM的基本条件；二是设计MGM专项营销活动、奖励政策，开发相应系统方便客户转介及奖励发放，激发老客户转介新客户的动力；三是对客户经理系统培训，使其掌握MGM的基本策略与流程话术，通过系统和网点负责人进行日常督导，使其养成营销习惯。

——厅堂拦截。随着线上渠道与应用的迅速普及，网点到店客户越来越少，适当收缩网点，不失为可行的选择。但总体上看，中小银行对网点的依赖并没有同步减少，尚未出现国外银行大规模撤并网点的趋势，仍需尽力发挥网点阵地营销作用。应精心设计网点空间、环境、活动与服务，设法吸引客户到店，做好面对面营销。大堂经理与柜面员工是厅堂营销主力，应明确岗位协同、业绩分配及考核激励机制，做好话术尤其是一句话营销演练。网点行长应深入研究到店客群特点与需求，探索实践合适的厅堂营销策略，不断提升联动效率与营销业绩。

——异业联盟。与优质客户集中的异业平台合作，是破解获客尤其是高端客户获客瓶颈的有效途径。商会协会、高端医美、大型商场、品牌连锁、高级俱乐部等，都可结成双向获客联盟。关键在于抓住“三点”：一是抓住合作双方利益共同点，设计分享收益的双赢机制，以激励双方共享客户资源，把蛋糕做大；二是抓住易于挖掘的客户需求点，设计“钩子型”产品、服务与活动，以吸引客户关注及参与，避免捆绑销售；三是抓住既有场景下营销切入点，设计触达、销售、售后一体化的端到端流程，以提高营销覆盖面及成功率，降低漏斗损耗。

——线上引流。银行从互联网引流曾火爆一时，随着互联网经济步入下半场，应理性对待“流量”模式。一则随着所谓“互联网原住民”成长为银行重要客群，线上引流与经营客户是大势所趋，银行应该紧跟潮流，不能落伍于时代；二则借助强势互联网平台引流，逐利性客户居多，条件又比较苛刻，如缺乏有效的变现途径，应慎重合作，否则得不偿失；三则原有获客渠道的线上化是重点，应仔细研究其目标客群、营销流程及关键成功要素，按照互联网营销规律加以改造，合理设置客户旅程与营销卖点，改善客户体验。

必须同步提升客户经营能力

客户经营最终决定客户对银行的价值，而且与获客密不可分。不能经营好客户，获客就没有意义；经营好了客户，则能反过来促进获客。

客户经营能力涉及面颇广，零售转型十大逻辑可以说都有涉及，或者说都以此为根本目的。首当其冲的是客户经营体系的设计，关键在客户分层、分户管户、集中经营三个环节。

——客户分层。不同客群的特点与需求不同，越高端差异越明显。对客户合理分层，匹配相应的队伍、产品、渠道与服务，是改善客户体验和客均贡献的必由之路。一般都按照AUM划分，分为5万以下、5万-50万、50万-500万、500万-1000万、1000万-5000万、5000万以上等层级。中小银行零售转型之初，中高端客户的数量与质量差距较大，可以适当简化层级。

——分户管户。由专职的财富客户经理对中高端客户分户管户，是零售转型的必要条件。这不仅是实现对客户一对一服务的必然要求，更是改善队伍管理与经营效益的必然要求。客户数量与质量从根本上决定着客户经理的产出，分给客户经理的客户就像分给农民的土地，如果差别过大，产出必定悬殊，不利于整个队伍的管理与成长。此外，客户资源多的客户经理，趋于“广种薄收”，产出可能较高，但AUM的回报率可能并不高，实际上降低了对银行的整体价值贡献。

受人力资源制约，不少中小银行实行兼职管户及跨层级管户，这与零售转型背道而驰。应按照基本的管户标准增配人员：一个客户经理，50万以下客户管1500户左右，50-500万客户管500户左右，500万以上管户200户左右。有的客户经理可管的客户数可能不够，则可适当分配一些下层级客户，但也应有上限规定。

分户管户之后，最重要的是让客户经理转变经营观念与行为。原来不严格分户管户，客户经理营销客户更趋向于“碰运气”、“薅羊毛”，不愿精耕细作，不利于实现客户与银行价值最大化。应让客户经理树立长期服务和经营客户的观念，首先下功夫做好客户的关系营销，即在分户管户范围内，将生客变熟客，将熟客变朋友。不少管理者及客户经理有一个模糊认识，认为专业营销包打天下，关系营销无关紧要。实际上，这是在为不愿脱离过去只需围绕少量熟悉客户转的舒适区，不愿面向大量陌生客户开展更有压力的关系营销找借口，对队伍和业绩的成长是有害的。“做生意先交朋友”的万能营销法则，同样适应于银行业，关系营销和专业营销同样重要，而且越是在专业营销能力薄弱阶段，越是要靠关系营销来弥补。因此，应通过有效管理与教育引导，让客户经理充分认识到关系营销的意义，并艰苦细致、持之以恒地践行，通过1、2年的努力，力争熟客类客户超过300个、朋友类客户超过100个。

——集中经营。对高端客户集中经营，是零售转型十分重要的举措。标杆银行都将高端客户集中到财私中心（财富中心与私人银行中心）经营，盈利贡献超过40%，明显高于那些财私中心主要辅助网点经营而非直接经营的银行。网点的环境与条件有限，客户经理素质参差不齐，日常工作内容繁杂，因此，网点分散经营高端客户，不利于提高客户体验和经营成效。应建设高品位财私中心，招聘高素质客户经理，将高端客户集中起来服务与经营。集中率可逐步提高，如第一年50%左右，第二年70%左右，第三年90%左右。

网点不愿意输送高端客户，是需要解决的难点问题。一方面，应讲清道理：客户是银行的客户，不是哪一个人的客户，谁有权力将客户资源私有化？如果离开了银行，以个人名义，谁能营销来客户？高端客户集中经营，对客户和银行都有利，谁有理由不执行？另一方面，应设计好利益分配机制，高端客户所有业绩可以双算给网点，个人计价的绩效在一定期限内可以按一定比例分配给原有的客户经理或营销人员。

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