6月21日晚间，海昌海洋公园发布公告称，公司将与欢乐谷文化旅游发展有限公司（以下简称“欢乐谷”）签署战略合作协议。

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具体来看，欢乐谷将向海昌海洋公园同时开放旗下八个欢乐谷项目，并引入海昌海洋公园的奥特曼超级能量项目，海昌海洋公园则向欢乐谷提供标准化的奥特曼超级能量站产品和商品。

据悉，欢乐谷是华侨城集团旗下创新型文化旅游产业发展平台，开展针对国内外主题公园的策划咨询、管理输出及投资，是中国主题公园的开拓者和领军企业。

同为中国主题乐园的头部玩家，二者此次强强联合对于提升游客主题乐园体验，促进彼此业务协同增长实现双赢的逻辑自是不必多言，但若站在海昌海洋公园的角度来看，笔者认为这不仅是一次普通的业务合作拓展，更是商业模式上的又一次迭代。

一、以更轻的模式突破增长上限

对于海昌海洋公园熟悉的投资者应该了解，市场对其看法的转折点发生在2021年，其中的关键在于公司甩开了以前的财务包袱，同时业务向轻资产模式转型，一个“轻”字贯穿了海昌海洋公园从过去到未来数年的发展路径。

此次合作，最大的亮点正是建立在这一认知基础上的进一步深化，IP则是揭示海昌海洋公园新布局的关键词。

笔者在之前的文章提到过，成为一个优秀的主题乐园玩家需要具备IP、大规模开发及运营等三大要素，过去的海昌海洋公园正是在IP这一环缺少说服力，但自获得“奥特曼”系列作品授权后，大大弥补了这一短板。

借助奥特曼的IP势能，开展相关游乐项目、餐饮、舞台表演、零售等业务，在引流扩充门票收入的基础上提升二次消费的体量，这是市场对于海昌海洋公园过往取得的基本共识。

但在此次合作公告出来后，我们可以发现海昌海洋公园所谋求的并非只局限于自家主题乐园范围内的价值量提升，而是要通过ip衍生授权和新消费的模式，借助更多的乐园、景区等平台，成倍地放大的自己的IP势能，实现多方共赢。

顺沿着这个逻辑推演下去，市场对于海昌海洋公园的认知需要加以更新，不能将其定义为单纯的主题乐园，更不能仅以门票加二次消费来固化其商业模式，而要看到IP运营带来的衍生品、新零售构筑了新的增长极，而这一新动能可以突破海昌海洋公园自有的主题公园数量限制。

由此观之，海昌海洋公园之前出售四所运营成熟的公园，并非只是为了单纯地优化财务结构，而是适应新的业务模式所进行的一次资产优化。

海昌海洋公园可以将自有大型主题乐园继续作为基础设施来实现引流以及品牌塑造，并将自身成熟的管理运营经验输送给小型海洋馆等场所，推进文旅服务及解决方案等业务实现多层次发展。

更重要的是，基于此，海昌海洋公园与顶级的ip合作打造衍生品和新消费这一未来的核心业务将会拥有更宽广的试验场，乐园、景区、商超等众多场景都将有潜力成为其核心业务的发展基地，公司轻资产运营模式得到进一步深化。

二、IP势能与新高管加盟支撑新角色定位

当然，要运转这一模式的基础，仍旧是IP势能的长久维持乃至持续增长，而这在海昌海洋公园身上实现难度目前来看并不大。

一方面，其战略股东欧力士作为日本最大的综合性企业集团之一，商业触角遍及大金融、能源、文旅等诸多板块，也曾向中国输入了哆啦A梦、名侦探柯南和银魂等重磅IP，对于后续海昌海洋公园获得更多类似高势能IP提升了可能性。另一方面，在当下更年轻一代消费者对于国潮更具文化自信的背景下，海昌海洋公园也在着力培育自有IP，为更长期的IP势能增添薪柴。

若此业务模式后续落地得到数据验证，结合公司的出海战略，也能进一步打开海外市场的想象空间。一个更彻底的IP衍生品和新消费提供商的角色定位跃然纸上。

业务模式的新变化也需要管理上的同步更新。本月，海昌海洋公园高管团队迎来了重磅加盟，金民豪开始担任公司亚太区总裁，全面负责亚洲业务拓展、经营管理以及知识产权业务落地。

据悉，金民豪曾于可口可乐、迪士尼、万达主题娱乐等多家企业担任管理职位，在香港迪士尼八年任职期间，香港迪士尼在香港及亚洲获得逾300项行业认可。其丰富的文旅行业管理经验更有助于海昌海洋公园实现跨区域、多层次的业务发展。

三、结语

从资本市场角度来看，一般来说，轻资产模式更容易受到投资者的青睐，海昌海洋公园近年来从自身业务发展出发所做出的一系列变革，又恰好符合这一资本市场的基本运行规律。

此次与欢乐谷的合作，更将公司轻资产业务模式推到了新的高度，这也是在向市场传递出一个信号，一个以IP势能为内驱的新消费玩家才是对海昌海洋公园最准确的概括。

标签： IP高势能驱动新消费